HR如何高效鉴别人才

导语  面对年轻高潜层、未来领导层、中坚领导层、关键领导层这四大职级，复地打造了“双S双A”评估体系，分别制定了相对应的具体人才评估方案。

越来越多的企业开始用大数据进行人才甄别和管理，而非像过去一样，仅依赖经验或者汇报。美世的一次调研结果显示，86%的企业正在用或者计划用“性格评估”和“认知/能力评估”，82%的企业使用“文化适应性在线评估”，还有73%的企业使用了“虚拟评估中心”。然而，当前人才识别的现状并不乐观，根据DDI的调研总结，有四个核心原因——标准不对，维度缺失，测评方法错误，缺乏落地运用。

面对这种现状，复地集团探索了一套自己的人才识别和评估方式。我们建立了人才发展的IPO模型，“4+1”人才标准，以及定制化的人才测评体系

IPO模型

复地的“4+1”人才标准

人才标准的确定是选人用人的基础，复地建立了自己的素质能力模型，并基于该模型确定了“4+1”人才标准。 

“4+1”人才标准模型

Ⅰ专业与组织知识

应用岗位JD（Job Description）解析，得出核心的知识技能结构掌握及应用情况。评估手段包括180度反馈、通过案例测评中心进行观察、360度访谈等。

Ⅱ 能力（行为）

根据复地集团人才素质模型，设置测评关键点。可通过素质模型的360°测评、360°访谈，以及案例测评中心的观察进行评估。测评与访谈有所不同，前者主要是进行问卷评估，后者由复地学院主导，对最关键的干系人进行访谈。

Ⅲ 个性

以PDP（Professional Dyna-metric Programs，职业动能衡量系统）模型为测评点，不仅对行为特质进行分析，也可以实施快速的关键岗位建模。

Ⅳ 关键经历

根据岗位JD解析，得出关键经历情况，通过关键经历问卷和360°访谈进行评估。

“1”：潜力

潜力评估点是根据复地集团人才战略解析而得。之前，复地使用过M6职业动机模型和集团3Q潜力模型，现在则使用TalentQ的潜能评估部分。其核心是借助外部的一些测评问卷，并且通过工作过往绩效分析以及特定时间分析，评估人才潜力。

复星地产从2016年开始转型，采用“蜂巢城市+全球布局”的全新战略打法，成为多业态、多生态的综合体。战略和理念的变革，需要公司更快、更准、更创新地找人、选人。面对年轻高潜层、未来领导层、中坚领导层、关键领导层这四大职级，复地打造了“双S双A”评估体系（Screen+Select+Appraise+Align），分别制定了相对应的具体人才评估方案，成效不菲。

Screen“双层滤网”找到年轻高潜层

“金种子”是复地培养年轻人的核心项目，面向的群体包括所有优秀的大学应届生。这些应届生潜力无限，拥有非常多的可能性，因此我们将识别和评估手段定位为“聚焦潜力，双层滤网”，筛掉明确不符合要求的人选。

滤网一：严把校招入口关

校招时的把关需以“4+1”模型为基础。

在专业知识方面，我们会进行专业知识测试，其重点是知识的广度和思维的宽度，希望年轻高潜层拥有相对广泛的猎取。

对于关键经历的考察，我们组织了结构化面试，更为青睐那些经历过社会实践的应届生——他们拥有较好的领导力与潜力。

由于“金种子”是刚毕业的应届生，资历尚轻，我们在评估能力（行为）时还不会用到素质能力模型，而是从中选择6条作为考察标准，并且在面试中通过情境模拟和小组讨论的形式观察评估。

个性方面，我们采取了已经使用较为成熟的PDP；同时，应用Talent Q工具对金种子的潜力进行测评。

多种评估并行

在整个金种子项目中，复地全程进行综合考评。

通过PDP和TalentQ等工具开展的特质评估是考核的重要参考，但并非主要的筛选依据；导师评价、实践成果、结业论文才是核心筛选依据。

最后一天，我们会举办答辩，测试学员是否真正达到了要求。

 

滤网二：培养中淘汰

整个培养过程中，每个环节都有学员被淘汰。

环节一：军训

“金种子”项目的前1～2周，学员将在昆山国防园经历非常严酷的军训。这一环节融合了自我管理、团队协作、企业文化、职业素养、房地产专业分享、太极等多元素，帮助学员更加深入地了解地产行业，融入复地的企业文化及价值观。军训对学员身体素质和意志力的要求很高，每隔几天就会组织30公里的拉练，很多学员因为受不了苦而中途退出，自然被淘汰。

环节二：销售轮岗

第二个环节是销售轮岗——安排两个月的销售案场实践，即“真的去卖房子”，加强学员对地产市场的深入理解，并能在未来工作中以客户为中心。为了让实践学习更有效，学院从知识培训、轮岗带教、自我反思、辅导沟通、学习成果考核五方面立体介入，学员的学习效果。

环节三：“踩盘实践案例学习”

在“踩盘实践案例学习”环节，学员对商业主题、健康养老专题等模块的项目踩盘实践。他们须将理论学习与实践相结合，接受评估反馈，进一步提升实践应用能力。

环节四：培训

具体的培训环节主要是线上和线下相结合，包括线上讨论与面授培训。营销、成本、设计、财务等专业模块启动了行动学习课题，学员们与带教导师随时线上沟通讨论，以小组形式通力协作，在两个月内完成挑战性课题。

Select“炙热梦想秀”选未来领导层

基于人才识别的专业角度，我们从2016年开始采用了“赛马+委员会面试”的形式选拔未来领导者。这一形式类似TED TALK，核心目的是识人选人。

为了符合年轻人的风格，具体的选拔方式非常活泼，从项目命名可见一斑——“炙热梦想秀（Fervent Dream Talk，FD TALK）”，意味着在复星地产的平台上，你只要拥有想法和抱负，就可以尽情展示。也许，一些人才平时无法进入城市总的视野，得不到与集团管理层谈话的机会，FD TALK则提供了这样的机会。

定义核心能力要求

既然以选人为核心目的，那么步是定义“选什么样的人”，我们主要依据公司领导提出的“三度模型”。

 

三度模型

战略高度是指需要符合公司转型的战略方向，切合公司目前的实际战略问题；转型后，复地需要具备一定的投资基因，也需要未来领导者拥有一定的行业广度，对行业有比较深刻的认识和趋势判断；在专业深度方面，应具备本专业较前沿的知识水平，并且可在现有的专业基础上有所创新。

在FD TALK中，参与者需要以TED TALK的方式呈现他们在三个“度”方面的能力，同时其表达的逻辑性、故事性、感染性也是考核维度之一。

漏斗式流程

FD TALK由四场初赛和一场决赛组成。为了使所有选手都发挥出个人的水平，我们在选题、内容逻辑、呈现能力方面给予了很多辅导，以赛代训，提升能力。

从识别“可造之材”到输出“可用之士”，这是一个长链条流程，整体好似“人才漏斗”，实现了O2O式的人才识别与培养新模式。

FD TALK的漏斗式流程

大赛初报名并获取资格的选手有136名，经历了培训、辅导、初赛、决赛前培训之后，全国有20强入围，最终赛出10强。初赛时台下坐着副总裁，决赛更有总裁坐镇，因此每次培训和辅导中都会有人受不了压力而退出。可见，经受考验抗住压力的20位选手无论是能力还是心理素质都非常优秀。

决赛当天，除了总裁，几乎所有副总裁也都到位，20强选手所在的城市公司老总也会被邀请列席。这一天的评审相当严苛，每人在10分钟的演讲后，还需面对总裁与副总裁的提问，所有题目都和业务相关。

总结陈词时，总裁感慨：“这一天，是我一年当中兴的一天。感谢学院用这样的方式，让我一下看到这么多优秀人才。”与以往不同，这些人才并非人力资源主管自己提交的名单，而是通过自身实力脱颖而出的“可用之士”，他们展现出来的思维非常活跃，足以担当“未来领导者”。

Appraise评鉴中心认证中坚领导层

与“认证”相对应的核心项目是“铜虎培养项目”，我们过去在其中运用了完整的“4+1”模型，并以此为核心。然而，从2016年开始，公司在组织战略转型的过程中，对项目总提出了更多能力转变的要求。

例如，过去以开发视角为主，现在需要多元的投资视角；过去围绕住宅开发项目，现在紧扣蜂巢城市多业态项目开发；过去关注工程管理，现在需要综合管理和运营能力。由此，整个人才测评发生了思维上的转变，从以素质能力为核心，转为以评鉴中心为核心。

评鉴中心（Assessment Center）的关键在于情景模拟，是人才评鉴中效度的综合手段。素质模型中的360°评估针对的是过去行为模式的次数和频率，例如我们会问：“他之前有没有这样的行为表现？你对此会打多少分？”而评鉴中心创建了未来的工作场景和情境，测试你该情境中会怎样反应，主要针对行为模式的质量和技巧水平。

在真正进入评鉴中心过程之前，我们会通过测验、问卷、访谈、书面模拟等方式准备大量档案。进入评鉴中心之后，每个人有30分钟时间阅读案例，并且需要在一个半小时以内汇报两方面的内容：

一方面，立足过往、考察储能，通过学员对业务、岗位、具体问题解决及学习心得等方面的陈述，评估学员过往所储备的专业知识与经验等，这是比较传统的个人结业报告；

另一方面，瞩目未来、评估潜力，通过一个全新的案例故事及其设问，考察学员在短时间内分析、整合信息的能力、逻辑推理能力及跨界思考能力。

需要特别强调的是，我们所用的案例全部是正在进行的或未来的项目，而非过往的项目。这些案例材料属于一级保密资料，即便评委也是当天才能知晓，选手完全没有办法提前准备。

综合考评中，我们调整了评分的比例权重，极大加强了评鉴中心的权重，降低了衡量过往储备的维度权重。

Align关键领导层，转型关键是认知

关键领导层是指“城市总”这一级别，即需要变革的人群。他们的转型升级主要从“以开发管理为主导”变成“以多元投资为视角”，除了关注市地产项目，还要关注和地产相关的延伸产品。

鉴于此，我们认为，城市总的转型核心不在于能力，而在于理念与认知。如果能力缺失，我们可以为他搭配拥有相关能力的副手；如果领导层的认知无法转换，则公司的商业模式永远无法改变。

对于这方面的鉴别与选拔，我们采取了“战略研讨会+英雄之旅”这种软硬结合的方式，聚焦于战略认同感和个人转型准备度的考评，“走心”又“走脑”。

调配“存量人才”

铜虎项目已经做到第四期，很多曾经的学员现在已经成为城市总，或者处于更高的关键岗位。我们将所有的铜虎学员“招回家”，开展了一天的“铜虎回家探讨会”，围绕战略进行讨论。

同时，我们也邀请总裁花一天的时间来看人，观察这些城市总或“准城市总”是否已经准备好，符合公司未来的发展方向。

忆往昔——“走心”环节

首先登场的是“走心”环节——忆往昔。参与者分成了四个队，绘制个人成长时间轴，回顾复地集团二十五年的辉煌过去。

我们希望通过回忆个人在复地成长的辉煌、挫折、失败，唤醒参与者的情感，观察他们还有多少激情在新的征途当中拼搏，从而建立对未来的承诺，这是一个双向选择的过程。

识当下——“走脑”环节

这是一个“走脑”的环节，完全基于战略研讨会的形式。参与者需讨论当下的战略和业务问题——“遇到了怎样的问题，可以如何破局”等，每人提出关于战略的问题，并且抽签互相回答。

同时，我们也邀请了总裁现场对战略进行答疑，加强互动。

展未来——既“走心”也“走脑”

参与者需要分组研讨未来领导者的能力要素，分享对未来成功的理解。

总裁作为机动人员，可以在各个组观察参与者对集团未来战略的理解是否到位，是否已经做好了准备。

整个过程中，大家谈了心，谈了未来，谈了是否愿意继续跟着复地向前走。这些都是平常工作中不会涉及到的交流内容，总裁据此对于“已经可以直接转型”的人选有了基本判断。