统计学家依赖概率模型“37%”法则去判断：

“如果你有100位候选人，先看前37位，对他们的情况有一个大体的把握，然后从第38位开始，选出个比之前37位都优秀的人。”

生物学家可以告诉我们：

“一个处于“青春期”的动物，在经历大约20次互动之后，才能找出它们真正的目标，并与之建立稳定的关系。”

当然，在高级人才寻访过程中，我们并不一定要考虑100个候选人，有时候甚至连20个都找不到。很多情况下，我们只需要考虑一个。

选项越多，决策越难

在寻访高潜力人才时，到底要评估多少候选人呢？通过实证分析发现，随着面试的候选人增加，留任率也会增高，在一定人数之下，这一规律确实适用。但是，候选人超过三四个之后，留任率就会迅速下降，这也证明，选项越多，决策就越不理想。

因此，3-4个候选人似乎是数量，和在关键人才抉择中需要的面试官人数一致。

但是，如果候选人少于3或多于4就不能做出选择了吗？其实不是这样。候选人太多或太少的情况下，如果能使用很好的人员选择策略，也可以弥补人选数量上的缺陷。比如通过熟人推荐，并对潜在人选进行严格的评估；再比如，你非常明确自己要找什么样的人，再加上对候选人的深入了解，并能在心里确定他就是人选。就算你可以列出一份人数适当的优选人员名单，但是没有任何事情能够替代充分的准备和有效评估。

测评清单有多重要

很多公司为了生存和发展，需要以市场为导向尽快提高效率。但这也是一次巨大的挑战。这意味着公司必须得对高管们做出准确评估。而这需要一套可靠的体系来进行评估和推荐。

对高管们进行评估，我认为必须考察5个有用的特质：教育背景、专业院校、绩效导向、组织能力、团队建设和领导力。具体评估方法是，对每一项特质单独进行测评，然后加总后计算平均值，得出对每个高管预期贡献的看法。事实上，这一清单测评法，在一些能力特征设置上更加个性化、更为可靠，可以使聘用成功率保持在90%左右。

将测评清单用于人才决策

如何把测评清单应用到人才决策中呢？在此，我们要先讨论一些基本要求的重要性，包括智商、价值观、动机以及4项关键领导能力。

有些人天生出类拔萃，但有些人却正相反。人们相信自我奋斗可以改变命运，甚至直到老年，我们都可以提高自身能力，包括思维方式和各种技能。

但是，当你面对的是完全定型的成年人时，你要清楚自己能改变什么，不能改变什么。

为了有效评估并培养人才，管理者需要清楚认识到，对自己和身边的人，哪些部分是能改变的，哪些部分是无法改变的。

*智商*

人的智力总体水平（智商）包括分析、语言、数学以及逻辑推理。成年人的智商很稳定。企业无须刻意去寻找天才，因为大多数工作需要的只是“入门级”的智商，高于正常范围内值的高智商对绩效几乎没有影响。但是企业依然需要雇员足够聪明、符合要求，因为高智商是一个重要的资质，尤其对脑力劳动者而言。但是，企业在极少数情况下会去测试候选人的智商。因为多数时候，筛选候选人得依靠教育背景和工作经验来确定，并努力在面试中做出评估。

*价值观*

企业不仅需要考察重要的价值观，例如诚实正直（这两项每个候选人都要严格测试），同时还需考察候选人是否和企业有共同的核心价值观，因为企业可以传授技巧，却不能传授品格。价值观很少在成年后发生改变。因此，企业有必要考察求职者在过去的行为中是否表现出利他的价值观——不论是在工作中，还是在个人行为中。

*动机*

动机包括为了超越、提高、成长和学习。动机通常在人们性格形成之后便不会改变。高潜力人才具有两个特点：正确的动机和四种关键领导力——求知欲、洞察力、沟通力、意志力。把动机与这四种关键领导力特质相结合，就成为有效评估人才潜力的重要指标。

由于这些提高绩效的因素是天生的或很早就已经形成的，所以在和求职者以及候选人交谈时，一定要认真考察这三项。

当然，企业也要尽可能细化要做的工作，列出自己希望候选人具备的理想特质。这份区分性能力特征清单要尽可能简短，大概五六条即可，不要超过十条；接下来，测评每位候选人的各项特质，使用不超过5个等级的简单评分标准；最后，计算每位候选人的总分，对每项特质给予相同的权重，然后从中选出得分的一项。

一家大型高级人才建议公司的机密报告中都应该包含不同形式的清单，其中包含个人背景和工作经历，但最重要的是对每位候选人各项关键能力特征的独立测评及推荐意见。这样，在依据标准给名单上的每个候选人评分时，才能做出较好的选择。