113名高管候选人评估报告：这3个原因让他们晋升受阻

玛丽莎的麻烦：

在候选人池被扩大后，公司的首.席人力官提到了一个名字，“汤姆怎么样，他很懂策略，可能是个好人选。”而后她顿了一会，“但汤姆的高管风度存在问题。他经常在会议上抢风头，根本意识不到这会使同事们疏远他。况且，这人身上还有股令人作呕的体味。”

玛丽莎随后点头附议：“汤姆的生意头脑很发达，但我不认为他可以代表我们公司”，对汤姆的晋升判处了死刑。

汤姆在过去的十八年里有着出色的业绩评价，获得过高额奖金。然而在别人对他的评价中，“高管风度缺失”不止一次地出现。因为没有任何更详细的解释，汤姆不知道自己的问题出在哪，也无从得知这对他的职业生涯造成这么大的损害。

在对整个遴选过程进行的记录中，《哈佛商业评论》的记者伊琳娜尤为详尽地勾勒了上述情形。自1995年以来，这家杂志针对2000多名首.席执行官和1.8万名高管的评估也发现了类似情况：高管们或许业绩斐然，却常常因为看似微不足道的问题造成职业停滞，尽管其中多数问题都是可解的。他们给这些问题冠以“熊猫”的称呼，用以描绘它们看似无辜，实则凶悍的本质。对于那些被“熊猫问题”破坏了职业生涯的管理者来说，代价无疑让人痛惜。

为了更好的理解这一现象，《哈佛商业评论》分析了113名优秀员工样本。这些人的共同特质是，他们都成为了高管职位的最终入围者，但在临门一脚中败下阵来。对他们能力评估报告的梳理发现，62%的人至少存在一个“熊猫问题”，10%的人问题不止一个。其中最常见的几种如下:

1.高管风度（36%的人存在这类问题）

2.沟通风格（28%的人存在这类问题）

3.同事关系（29%的人存在这类问题）

高管风度

这是个很难被明确定义的集合概念。从体味、仪态到更为深层次的问题（比如一些人无法符合所在企业的文化）。经济学家希薇亚·海莱特在她的著作《高管风度：在个人品质和成功间缺失的一环》中，将高管风度界定为行为举止、说话方式和外表的动态组合。对其重要性的阐述则颇为实用：一个人或许有资格成为更高阶的管理者，但除非他能表明自己具备领导才能和“领导该有的样子”，否则不会有多大成就。

尽管在考察员工素质时，人力资源官很少将风度一词挂在嘴边。但随着一个人越往上走，风度在个体评价系统中的隐形比重就越大。譬如说，高度自信的管理者和惯于低调的人，前者得到晋升的可能性是后者的2.5倍。

布莱恩是一家顶.级公司的优秀投资人士，由于某些原因，他没能被提拔为合伙人。《哈佛商业评论》记者在收集了他的同事和外部人士的广泛意见后，得出一个结论：尽管布莱恩才智过人，但他表现得过于温吞了。这让人感觉他资历尚浅，还不具备成为合伙人的条件。

沟通风格

一个人的沟通方式决定第.一印象，并可能对职业轨迹产生重大影响。在接受分析的高管中，28%的人在沟通效率上表现滞后。以吉姆为例，他曾是公司首.席财务官的强势候选人。但那些近乎完.美的个人表现最终被一项弱点全盘抵消：他太热衷于发表长篇大论了。对吉姆的评价这样写道，“类似哲学式的沟通方式似乎更合适一个理性学者，而非首.席财务官，后者需要推动业绩，并在投资界代表可靠的公司形象。”

研究表明，比起使用深奥、“象牙塔”词汇的求职者，那些言谈通俗的人被聘用的可能性高出8倍。这样看来，实事求是的有效叙述，似乎比动用学术风格更为扣人心弦。

另一个常见的交流陷阱与“我们”和“我”的使用有关。在113个样本中，表现最弱的候选人使用“我”的频率是其他样本的两倍。成功的高管候选人可以清晰地表露个人贡献，不以过度使用“我”为代价。很显然，那些不断自我展示的人选给决策者留下的印象，远不如那些说，“我最引以为豪的成就是我们团队表现棒极了”，然后清楚解释他为团队做过哪些贡献的人。

最后的发现有些令人沮丧，在分析的样本里，口音很重的CEO候选人被录用的可能性只有正常情况的1/12。群体偏见始终盘踞在招聘当中，这是一个深层且持续的问题。对其中一些决策者而言，非标准化的口语表达被认为是能力不及。

同事关系

我们经常看到表现出色的高管带领团队一同出线。以丹尼丝为例，她是一位高明的营销主管，曾帮助重振数个全球极.具标志性的零售品牌，但她最终还是失去了梦寐以求的首.席营销官的职位。原因指向了同事关系：尽管她的工作表现得到老板和直接下属的高度赞扬，但同事们认为，丹尼丝习惯于将自我成就置于公司整体之上。对她的分析指出，这样的人通常可以胜任中层管理职位，但在通往更高层的道路上很难有所斩获，他们似乎无法或不愿考虑超出自己团队或部门以外的事情。

要对这一情况做出改善，可能比上述两项都难。尤其是跨部门的结构性冲突在大型组织中很常见，这使得同事之间不得不为有限的资源而战，甚至在某些项目上产生分歧。然而，最有潜力的领导者往往能够做出协调，在处理好同事关系同时，找到自我实现的途径。