人力资源管理好不好？看完就知道了

人力资源管理，如果去分析它在企业内部所处的环境与受到的待遇，我们人力资源管理的从业人员，必须深刻剖析与反省，也许会触及到我们极不情愿的痛点，但不面对事实，找出问题根源，就很难对症下药。而本书的观点就是直面实现，为我们人力资源管理当头棒喝。

首先，人力资源部门在企业有权吗？

人力资源管理，它源于之前的人事管理。在国内企业，由于政策体制等历史发展缘源，人力资源部门应该是手握人事重权，人员的任、免、去、留都属于人力资源部门管辖，即看上去像是很有权力的部门。但事实上，特别是以市场经济为主导的今天，企业在追求经济利益化的驱使下，人力资源部门所掌握的权力，没有实权，只有虚权。

因为现在企业的权，不再是针对人的人事管理权，而是涉及到在企业经营活动中的认可度、重视度、话语权、地位等。这种综合的权，就自然受到企业的核心价值与目的，即追求经济利益化所左右，如下图所示：（图1-1）

企业是很现实的，它最关心的就是谁能为它创造直接的利润，它就会更加关注与看重这些部门，顺理成章，就会赋予这些部门地位与实权。

它觉得业务部门可以直接找客户，技术部门可以研发新产品，生产部门可以生产产品，于是这些部门就在为企业直接创造利润，所以这些部门就成为了企业的权之核心地带。

而人力资源部门，因为先入为主的原因，业界已把它定位为职能部门，是成本单位，是服务支援性质，同时它的从业人员不稀缺、易取代等特点。所以企业表面上会说人力资源十分重要，但事实上难以被重视，看似有权、实则无权，即只有虚权。

其次，人力资源部门最尴尬的是什么？

人力资源部门为企业经营人才，即人才的谋、选、育、用、留。而人才又为企业创造有形与无形的价值，不管是业务、技术、生产、财务等部门，所有人都是由人力资源部门引进与培养而来，但最终人力资源却被定位为服务角色，被企业所边缘化，如下图所示：（图1-2）

什么时候人力资源才能改变这种尴尬的处境，如何让企业把人力资源部门也定位为经营角色，如何让人力资源也成为利润中心，这是值得人力资源从业人员深思。

再次，人力资源部门面临哪些挑战？

国内企业的人力资源管理发展到今天，虽然取得了不少成绩，迎来了很多认同。但各家企业的人力资源管理都做得很好吗，让企业与员工很满意吗？

据我不完全了解，大部分企业的人力资源管理都存在不少迫在眉睫的挑战，如下图所示：（图1-3）

人力资源部门作为企业人才政策法规的制定者、监督者，是人力资源管理的组织者、执行者，并承担着各业务部门经理人的团队管理顾问角色，可谓为企业付出不少，但结果是其他部门并不一定能认识到这些。

于是，人力资源部门就经常成为企业与员工的众矢之的，凡事没做好的，都往人力资源部门推卸。

而人力资源部门却有口难言、苦不言堪，因为人力资源部门花去了大部分时间与精力在处理一些对企业效益影响不明显的工作，而只是极少数时间与精力去设计能对企业带来巨大影响的业务。

所以，如何调整这种倒置的“二、八”现象，改变众矢之的处境，人力资源部门必须设法应对这些挑战。

最后，我们需要深刻反思。

前面说过，人力资源部门本应有权，实则虚权，本是核心角色，实则被边缘化，以及面临的众多挑战，就说明我们人力资源管理在企业管理中的日子不好过。

这种境遇，在国内民企尤为突出，而日益市场化以及改革到深水区时，国企也难独善其身。再加上企业信息化过程中信息部门的渗透，其他部门在进行团队管理时对人力资源管理业务逐步深入，如果人力资源部门不能激流勇进、突出重围，必将每况愈下。

所以，为了改变这种局面，我们理应从根本上进行反思，如下图所示：（图1-4）

人力资源管理在中国是个新生的领域，人力资源管理的从业人员更是在近些年才培养起来，那么我们这些人力资源管理的从业人员足够专业吗？所谓专业，不只是理论上的掌握，不只是一纸证书，它需要把理论学术变成实用、实效及可执行的东西，所以理论与实践均不可缺，体系与弹性均不可缺，沿用与创新均不可缺。

我们人力资源管理的工作产出，往往难以让企业投资者或经营管理者赏心悦目，年复一年，都是老生常谈，企业总觉得人力资源管理工作没有哪里做得不好，但也难以发现我们什么地方做得很好，所以我们得思考人力资源管理的工作产出是否平谈无力？

现在业界所流行人力资源管理的理论体系，虽然道出了不同的解读与流派，但其主流基本上是建立在常用的六大模块学术之上，而这种分类本身就把人力资源管理业务进行了无形的隔离与局限，最终导致人力资源管理的成效不很理想，所以是否需要重新思考或改进现有的人力资源管理体系？